数字化转型越成功的企业，抗风险的能力越强。在本次新冠疫情防控过程中，互联网办公方式普及、信息化应用程度高的企业，可以不见面或减少见面办公，也就减少了“接触式”成本，更有利于实现抗疫、生产两不误。本次疫情爆发促进了企业加快数字化转型步伐，也促使企业苦炼内功、增强运营韧性，从而抵御各种不确定因素。
通过信息化建设促进管理提升
企业信息化的本质是一种管理。得益于管理变革，北京城建集团国际事业部（以下简称“北京城建国际部”）在管理体系规划中定义了IT在企业价值链中的位置，明确了IT的作用。管理体系建设的路径有这样的定义：“以人才打造、流程优化和IT作为基础支撑，持续改善，逐步建成满足战略目标实现的管理体系”，即“流程拉通业务，信息化支撑业务发展”。
价值链各领域管理体系建设的目标与实现路径
关于数字化转型如何落地，北京城建国际部在实践中不断摸索推进。
一、业务流程化，流程信息化，信息数字化
北京城建国际部管理体系规划中有这样的结论：“将流程作为管理的核心主线地位，将经验固化、业务运作等等全面落实到流程和模板中，并最终通过IT实施，全面实现业务流程化，组织和部门作为资源中心、能力中心”。经验固化也可以说是流程标准化的过程，标准化的流程通过IT实施，概括起来就是“业务流程化，流程信息化”。
然而，业务在IT系统中，并不全是数字化的，这就在管理粒度上有了差别。“文档”只能看见，“数据”才能被使用、复用，进而转化为能力，进行赋能。
如果流程中的业务数据仅是以文档的形式存在系统中，数据做不到被提取和复用，管理的粒度就可能被限制了。当流程中的业务以数字的形式表示，就可实现管理的粒度按需要调节，即业务数字化以后，管理的灵活度就有了，也可以实现多层级的有效管控。
北京城建国际部信息化3.0建设第一年，我们建设了核心业务系统和主数据系统，其中重点是全面实现流程信息化、信息数字化，这是数字化转型的前提。只有先有数、用数，企业内有一定的数据基础和数据文化氛围，然后才有进一步追求数据准确性、及时性的自发需求，产生从上到下开展数据治理的动力才更强。
二、信息化3.0
北京城建国际部信息化3.0目标是建成“数据共享、智慧协同”平台。对标行业的信息化3.0建设，有三个基本特征：必须以成本管理为主线的综合项目管理为基础；必须以商务业务财务一体化为主要数据管理为核心；必须以满足企业多层级、高效运行、有效管控为基本目标。因此，我部核心业务系统一期建设需要实现的主要目标为：线索管理为起点，拉通从线索-机会点-立项-投标-合同全过程管理，实现营销管理全过程在线；加强计划管理，从时间、量、价三个维度进行物资全过程状态跟踪；从合同收入、目标成本、实际成本进行动态三算对比，进行成本全过程状态管控。
北京城建国际部信息化3.0建设按照总体规划、架构设计、重点项目，采取“总体规划，分步实施”的原则，逐步落地。其中，为了覆盖我部所有业务，应用系统架构如图1。
信息化建设是个系统性工程，需要提前规划、持续改善。建成后，将基本覆盖所有业务，实现“业务即IT，IT即业务”。由于业务特点的不同需要不同的专业系统支撑，比如项目管理业务主要由PU+P6组成的核心业务系统支撑，人力资源管理业务主要由EHR系统支撑。系统实施顺序主要取决于两个考虑：一是重要性，主要从企业战略规划的角度上考虑，说的重要性并不是说先上的业务重要，后上的业务不重要，而且从价值链和管理体系建设的阶段性考虑，如项目管理、供应链管理、营销管理组成的核心业务处在目前最重要的位置；二是紧迫性，主要从信息化系统对业务支撑作用考虑，优先实施业务对信息化支撑需求强烈的系统，如物资发运管理和现场管理对条码管理系统有强烈的需求，在核心业务系统中业务流程打通后，条码管理系统的需求就强烈了，通过给予物料赋码、贴码、扫码，及时反映物资装箱发运、到场点验以及库房管理的准确状态，提升现场物资管理水平。综合重要性和紧迫性，总体上系统实施分三个批次。
第一批，重点是核心业务系统，包括三个部分：
1.补缺，即原信息化系统没有支撑的，如加强计划管理，尤其是进度计划管理，一期项目增加了进度管理工具P6；
2.优化，即通过上线信息化系统对现行的管理优化，如采购管理，PU将物资和时间关联，实现物资全过程（包括出口报关环节）管控，一张报表可以动态掌握所有供应链节点执行情况；
3.提升，通过信息化手段，将之前管理薄弱的环节得到提升，之前物资装箱和现场库存管理相对粗放，通过引进条码管理系统可以提升现场物资管理水平。
第二批，重点是对核心业务的支撑系统，主要包括支撑协同办公、人力资源管理、绩效管理和财务管理的系统建设。
第三批，重点是对信息化系统整体优化和补充提升，如档案管理、知识管理、BIM等系统。
按照系统架构实施总计划，2019年我们建设了核心业务系统一期（PU+P6）和主数据系统一期（MDG）。建成后，核心业务系统功能可以满足北京城建国际部信息化需求的近60%，对于企业管理起到有效支撑作用，企业主体业务的信息交互、信息存储都将以核心业务系统作为基础，主要包括项目管理、供应链管理、营销管理，同时完成了与主数据系统的集成开发。PU+P6是一个非常庞大复杂的系统，所以我部在系统实施的过程中，把一些相互关联复杂、业务管理水平要求高、需要很多特殊开发的功能作为二期实施，如成本管理、供应链管理等系统功能优化、提升核心业务系统的易用性、系统间数据集成、PU/P6的系统本身的增强开发等方面。
三、数字化业务蓝图
标准化是数字化的前提，那么数字化如何驱动业务？借鉴数字化转型比较好的企业做法有这样的路径：通过信息化手段，了解和掌握已有的数据资源，增加新的采控点，寻找新的数据资源，提高数据的质量，进而通过数据发现和定位管理中存在的问题和改进的点，通过判断，逐步到数据决策。通过上述过程，企业从过程管理向数据管理转变。
驱动业务的动力来自哪里？北京城建国际部确定为三个重要的维度——客户、产品和效益。
第一个维度是客户。北京城建国际部“需要找到可持续为客户带来价值的能力，只有基于客户价值的实现，才能找到企业自身持续盈利的立足点。”我们通过管理变革，构建了端到端的价值链和业务架构，成为配置资源、流程建设、信息化建设、组织设计的基础。因此，我们的业务规划需要尽量贴近客户，而且能将客户需求及时、准确地传达和反馈。
从公司、到部门、到岗位，目标和举措的每一步分解都需要保持前因后果的逻辑关系，才能使北京城建国际部的每一个部门、每一个岗位都能将其功能发挥得恰到好处，并形成合力。通过信息系统中的数据，重新梳理业务逻辑和业务流程，数据通了，流程架构也就通了。
第二个维度是产品。“成为全球最有价值的建设综合服务商”——决定了我们的产品是“服务”。快速打造质量好、成本低的产品需要有标准化的产品制作过程、质量控制体系和成本控制体系。这就需要有标准的以交付成果为导向的工作层级分解结构（WBS），有标准的成本分解结构（CBS），有标准的对项目将使用的资源按种类、形式进行划分的层级结构（RBS），有标准的显示工作被分配到组织单元的结构（OBS），具备上述标准结构，明确在哪一个控制点上（CA），把工作范围、资源、成本和进度加以整合，并比较计划和实际情况，以测量绩效。以CBS、WBS、OBS之间的关系举例，如图2。
第三个维度是效益。企业经营最终是为了实现“利润最大化”，对于项目讲是“项目效益”，收入-目标成本等于计划项目效益，计划收入是完成合同约定工作内容的收入或者叫产值（计划完成工作×合同收入单价），目标成本等于计划完成工作×目标成本单价；能不能按计划实现项目效益，通过实际收入（实际完成工作×合同收入单价）和实际成本（实际完成工作×实际单价）来反映，也就是工作完成得快收入就取得的快，成本控制得好项目效益就好，而且收入完成的快慢也很大程度决定了“收钱”和“花钱”的快慢，项目最终结算确定的是“项目实际效益”。“不要没有利润的营业收入，不要没有现金流的利润”就必须进行合同收入、目标成本和实际成本的动态管控。
核心业务系统由PU+P6组成，是成本和进度管理结合的解决方案，具体功能如图3。
制定最合适的数字化业务蓝图
一、以成本管理为出发点
从客户的维度，业主关注的是我们交付的“产品”，大多业主采用清单计价，据此完成工作计量和付款，不同的项目类型，清单不尽相同。我们以世行亚行的采购原则为例进行分析，其“采购指南”有如下规定，其中“技术规范”规定“技术规范应该在工程量清单的基础上编制”，“工程量清单”规定“工程量清单是招标人投标报价、施工支付和完工决算的基础文件”和“工程项目的工程量清单最好按照专业工程划分章节”，因此，我们的成本管理主要的基础也应是工程量清单，管理层次至少应该是到专业工程，并以此原则和层级下编制企业WBS和企业定额，进行投标成本测算及施工成本管控。投标报价阶段是成本管理的起点，即第一次经营。
二、以控制成本为目标
从产品的维度，产品的一种定义是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动"的结果，即“过程”的“结果”。对于项目来说，“输入”包括投入的生产要素和管理，“输出”是交付给业主的可衡量的工程或服务。如果学校项目是一个产品，那么投入的人、材、机等生产要素资源和管理是“输入”，“输出”是基础、混凝土工程、结构工程、教学楼等管理服务。施工过程中管理生产要素等资源和管理的投入，控制成本支出，即第二次经营。
三、以成本核算为手段
从效益的维度，成本管理以核算为手段，目的是效益，具有一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系是基础，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。只有把成本按可以核算的方式分解，明确划分和建立各级责任主体，才能够正确评价成本控制工作成果。
很明显，成本的分解应是以客户和产品的维度，从合同收入、目标成本、实际成本进行动态三算对比，满足进行成本全过程状态管控的需要。
从满足进行成本全过程状态管控的需要看，目前北京城建国际部成本科目字典虽能够对项目成本按照人、材、机、分包、其他和间接费进行分解和核算，但是由于这种分解没有对应进度计划、没有对应工程量清单，因此只是静态的两算对比，即成本发生后，才能对应目标和实际进行对比，过程中不易核算，责任主体不明确，项目结算后奖罚也不明确，最根本的是无法积累按照客户和产品维度的成本数据库。
因此想要实现“成本管理为主线的综合项目管理”，就需要对项目的实际成本数据进行梳理和归集，上报到公司投标和经营部门，公司每一个项目成本数据就有了详细而准确的记录，长期坚持就能形成公司自己的施工成本测算数据库，就能提高投标报价的竞争优势，同时也提高了后续工程成本控制的能力。
数字化时代已经到来，AI技术、AI安全、5G、物联网、区块链应用、深度学习以及云服务等主流信息技术的创新活跃，互联网、移动互联加速在传统行业的渗透，使得信息技术已逐渐成为推动企业管理变革、数字化转型的主动力。日新月异的信息化产业技术，不断给企业发展带来挑战和机遇。
通过业务流程化、流程信息化、信息数字化，从客户、产品、效益等维度出发，制定最合适的数字化业务蓝图，实现数字化转型。数字化转型带给企业的是运营控制能力的加强和运行效率的提升，关于效率问题，信息化的各种手段本质上是管理工具，工具本身不会影响效率，但是使用工具的方式、方法和管理技巧才是提高效率的关键。
因此，每一名员工都需要改变固有思维方式和工作模式，不断细化优化现有业务流程、强化内部管理，再结合信息技术手段使之落地，方能完成我部“数据共享、智慧协同”的信息化平台建设。
（作者单位：李嵩，北京城建集团有限责任公司国际事业部）