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加快数字化转型步伐 促进企业管理提升

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数字化转型越成功的企业,抗风险的能力越强。在本次新冠疫情防控过程中,互联网办公方式普及、信息化应用程度高的企业,可以不见面或减少见面办公,也就减少了“接触式”成本,更有利于实现抗疫、生产两不误。本次疫情爆发促进了企业加快数字化转型步伐,也促使企业苦炼内功、增强运营韧性,从而抵御各种不确定因素。

通过信息化建设促进管理提升

企业信息化的本质是一种管理。得益于管理变革,北京城建集团国际事业部(以下简称“北京城建国际部”)在管理体系规划中定义了IT在企业价值链中的位置,明确了IT的作用。管理体系建设的路径有这样的定义:“以人才打造、流程优化和IT作为基础支撑,持续改善,逐步建成满足战略目标实现的管理体系”,即“流程拉通业务,信息化支撑业务发展”。

价值链各领域管理体系建设的目标与实现路径

关于数字化转型如何落地,北京城建国际部在实践中不断摸索推进。

一、业务流程化,流程信息化,信息数字化

北京城建国际部管理体系规划中有这样的结论:“将流程作为管理的核心主线地位,将经验固化、业务运作等等全面落实到流程和模板中,并最终通过IT实施,全面实现业务流程化,组织和部门作为资源中心、能力中心”。经验固化也可以说是流程标准化的过程,标准化的流程通过IT实施,概括起来就是“业务流程化,流程信息化”。

然而,业务在IT系统中,并不全是数字化的,这就在管理粒度上有了差别。“文档”只能看见,“数据”才能被使用、复用,进而转化为能力,进行赋能。
如果流程中的业务数据仅是以文档的形式存在系统中,数据做不到被提取和复用,管理的粒度就可能被限制了。当流程中的业务以数字的形式表示,就可实现管理的粒度按需要调节,即业务数字化以后,管理的灵活度就有了,也可以实现多层级的有效管控。

北京城建国际部信息化3.0建设第一年,我们建设了核心业务系统和主数据系统,其中重点是全面实现流程信息化、信息数字化,这是数字化转型的前提。只有先有数、用数,企业内有一定的数据基础和数据文化氛围,然后才有进一步追求数据准确性、及时性的自发需求,产生从上到下开展数据治理的动力才更强。

二、信息化3.0

北京城建国际部信息化3.0目标是建成“数据共享、智慧协同”平台。对标行业的信息化3.0建设,有三个基本特征:必须以成本管理为主线的综合项目管理为基础;必须以商务业务财务一体化为主要数据管理为核心;必须以满足企业多层级、高效运行、有效管控为基本目标。因此,我部核心业务系统一期建设需要实现的主要目标为:线索管理为起点,拉通从线索-机会点-立项-投标-合同全过程管理,实现营销管理全过程在线;加强计划管理,从时间、量、价三个维度进行物资全过程状态跟踪;从合同收入、目标成本、实际成本进行动态三算对比,进行成本全过程状态管控。

北京城建国际部信息化3.0建设按照总体规划、架构设计、重点项目,采取“总体规划,分步实施”的原则,逐步落地。其中,为了覆盖我部所有业务,应用系统架构如图1。

信息化建设是个系统性工程,需要提前规划、持续改善。建成后,将基本覆盖所有业务,实现“业务即IT,IT即业务”。由于业务特点的不同需要不同的专业系统支撑,比如项目管理业务主要由PU+P6组成的核心业务系统支撑,人力资源管理业务主要由EHR系统支撑。系统实施顺序主要取决于两个考虑:一是重要性,主要从企业战略规划的角度上考虑,说的重要性并不是说先上的业务重要,后上的业务不重要,而且从价值链和管理体系建设的阶段性考虑,如项目管理、供应链管理、营销管理组成的核心业务处在目前最重要的位置;二是紧迫性,主要从信息化系统对业务支撑作用考虑,优先实施业务对信息化支撑需求强烈的系统,如物资发运管理和现场管理对条码管理系统有强烈的需求,在核心业务系统中业务流程打通后,条码管理系统的需求就强烈了,通过给予物料赋码、贴码、扫码,及时反映物资装箱发运、到场点验以及库房管理的准确状态,提升现场物资管理水平。综合重要性和紧迫性,总体上系统实施分三个批次。

第一批,重点是核心业务系统,包括三个部分:

1.补缺,即原信息化系统没有支撑的,如加强计划管理,尤其是进度计划管理,一期项目增加了进度管理工具P6;

2.优化,即通过上线信息化系统对现行的管理优化,如采购管理,PU将物资和时间关联,实现物资全过程(包括出口报关环节)管控,一张报表可以动态掌握所有供应链节点执行情况;

3.提升,通过信息化手段,将之前管理薄弱的环节得到提升,之前物资装箱和现场库存管理相对粗放,通过引进条码管理系统可以提升现场物资管理水平。

第二批,重点是对核心业务的支撑系统,主要包括支撑协同办公、人力资源管理、绩效管理和财务管理的系统建设。

第三批,重点是对信息化系统整体优化和补充提升,如档案管理、知识管理、BIM等系统。

按照系统架构实施总计划,2019年我们建设了核心业务系统一期(PU+P6)和主数据系统一期(MDG)。建成后,核心业务系统功能可以满足北京城建国际部信息化需求的近60%,对于企业管理起到有效支撑作用,企业主体业务的信息交互、信息存储都将以核心业务系统作为基础,主要包括项目管理、供应链管理、营销管理,同时完成了与主数据系统的集成开发。PU+P6是一个非常庞大复杂的系统,所以我部在系统实施的过程中,把一些相互关联复杂、业务管理水平要求高、需要很多特殊开发的功能作为二期实施,如成本管理、供应链管理等系统功能优化、提升核心业务系统的易用性、系统间数据集成、PU/P6的系统本身的增强开发等方面。

三、数字化业务蓝图

标准化是数字化的前提,那么数字化如何驱动业务?借鉴数字化转型比较好的企业做法有这样的路径:通过信息化手段,了解和掌握已有的数据资源,增加新的采控点,寻找新的数据资源,提高数据的质量,进而通过数据发现和定位管理中存在的问题和改进的点,通过判断,逐步到数据决策。通过上述过程,企业从过程管理向数据管理转变。

驱动业务的动力来自哪里?北京城建国际部确定为三个重要的维度——客户、产品和效益。

第一个维度是客户。北京城建国际部“需要找到可持续为客户带来价值的能力,只有基于客户价值的实现,才能找到企业自身持续盈利的立足点。”我们通过管理变革,构建了端到端的价值链和业务架构,成为配置资源、流程建设、信息化建设、组织设计的基础。因此,我们的业务规划需要尽量贴近客户,而且能将客户需求及时、准确地传达和反馈。

从公司、到部门、到岗位,目标和举措的每一步分解都需要保持前因后果的逻辑关系,才能使北京城建国际部的每一个部门、每一个岗位都能将其功能发挥得恰到好处,并形成合力。通过信息系统中的数据,重新梳理业务逻辑和业务流程,数据通了,流程架构也就通了。

第二个维度是产品。“成为全球最有价值的建设综合服务商”——决定了我们的产品是“服务”。快速打造质量好、成本低的产品需要有标准化的产品制作过程、质量控制体系和成本控制体系。这就需要有标准的以交付成果为导向的工作层级分解结构(WBS),有标准的成本分解结构(CBS),有标准的对项目将使用的资源按种类、形式进行划分的层级结构(RBS),有标准的显示工作被分配到组织单元的结构(OBS),具备上述标准结构,明确在哪一个控制点上(CA),把工作范围、资源、成本和进度加以整合,并比较计划和实际情况,以测量绩效。以CBS、WBS、OBS之间的关系举例,如图2。

第三个维度是效益。企业经营最终是为了实现“利润最大化”,对于项目讲是“项目效益”,收入-目标成本等于计划项目效益,计划收入是完成合同约定工作内容的收入或者叫产值(计划完成工作×合同收入单价),目标成本等于计划完成工作×目标成本单价;能不能按计划实现项目效益,通过实际收入(实际完成工作×合同收入单价)和实际成本(实际完成工作×实际单价)来反映,也就是工作完成得快收入就取得的快,成本控制得好项目效益就好,而且收入完成的快慢也很大程度决定了“收钱”和“花钱”的快慢,项目最终结算确定的是“项目实际效益”。“不要没有利润的营业收入,不要没有现金流的利润”就必须进行合同收入、目标成本和实际成本的动态管控。
核心业务系统由PU+P6组成,是成本和进度管理结合的解决方案,具体功能如图3。

制定最合适的数字化业务蓝图

一、以成本管理为出发点

从客户的维度,业主关注的是我们交付的“产品”,大多业主采用清单计价,据此完成工作计量和付款,不同的项目类型,清单不尽相同。我们以世行亚行的采购原则为例进行分析,其“采购指南”有如下规定,其中“技术规范”规定“技术规范应该在工程量清单的基础上编制”,“工程量清单”规定“工程量清单是招标人投标报价、施工支付和完工决算的基础文件”和“工程项目的工程量清单最好按照专业工程划分章节”,因此,我们的成本管理主要的基础也应是工程量清单,管理层次至少应该是到专业工程,并以此原则和层级下编制企业WBS和企业定额,进行投标成本测算及施工成本管控。投标报价阶段是成本管理的起点,即第一次经营。

二、以控制成本为目标

从产品的维度,产品的一种定义是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动"的结果,即“过程”的“结果”。对于项目来说,“输入”包括投入的生产要素和管理,“输出”是交付给业主的可衡量的工程或服务。如果学校项目是一个产品,那么投入的人、材、机等生产要素资源和管理是“输入”,“输出”是基础、混凝土工程、结构工程、教学楼等管理服务。施工过程中管理生产要素等资源和管理的投入,控制成本支出,即第二次经营。

三、以成本核算为手段

从效益的维度,成本管理以核算为手段,目的是效益,具有一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系是基础,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。只有把成本按可以核算的方式分解,明确划分和建立各级责任主体,才能够正确评价成本控制工作成果。

很明显,成本的分解应是以客户和产品的维度,从合同收入、目标成本、实际成本进行动态三算对比,满足进行成本全过程状态管控的需要。

从满足进行成本全过程状态管控的需要看,目前北京城建国际部成本科目字典虽能够对项目成本按照人、材、机、分包、其他和间接费进行分解和核算,但是由于这种分解没有对应进度计划、没有对应工程量清单,因此只是静态的两算对比,即成本发生后,才能对应目标和实际进行对比,过程中不易核算,责任主体不明确,项目结算后奖罚也不明确,最根本的是无法积累按照客户和产品维度的成本数据库。

因此想要实现“成本管理为主线的综合项目管理”,就需要对项目的实际成本数据进行梳理和归集,上报到公司投标和经营部门,公司每一个项目成本数据就有了详细而准确的记录,长期坚持就能形成公司自己的施工成本测算数据库,就能提高投标报价的竞争优势,同时也提高了后续工程成本控制的能力。

数字化时代已经到来,AI技术、AI安全、5G、物联网、区块链应用、深度学习以及云服务等主流信息技术的创新活跃,互联网、移动互联加速在传统行业的渗透,使得信息技术已逐渐成为推动企业管理变革、数字化转型的主动力。日新月异的信息化产业技术,不断给企业发展带来挑战和机遇。

通过业务流程化、流程信息化、信息数字化,从客户、产品、效益等维度出发,制定最合适的数字化业务蓝图,实现数字化转型。数字化转型带给企业的是运营控制能力的加强和运行效率的提升,关于效率问题,信息化的各种手段本质上是管理工具,工具本身不会影响效率,但是使用工具的方式、方法和管理技巧才是提高效率的关键。

因此,每一名员工都需要改变固有思维方式和工作模式,不断细化优化现有业务流程、强化内部管理,再结合信息技术手段使之落地,方能完成我部“数据共享、智慧协同”的信息化平台建设。

(作者单位:李嵩,北京城建集团有限责任公司国际事业部)

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